陈彬给自己的定义是个理工男，他2007年毕业于清华大学电子工程系，毕业后去了东京，在索尼担任多媒体算法工程师，之后回到国内加入百度，从0到1在企业内部创业，组建起百度多媒体云平台和小度智能家居平台。

  在百度的三、四年里，陈彬既有成功的尝试，也有失败的教训。他做的视频分布式实时转码系统成功支持了百度网盘项目，视频功能也成为后者的核心口碑功能，但也做过只卖了100多万台的小度WIFI、小度路由器等智能家居硬件。

  2014年出来创业后，陈彬选择了智能锁赛道，仅用两年时间就做到了垂直领域的NO.1，旗下的鹿客智能锁更是拥有广泛用户认知的C端品牌。

  在四届公开答辩现场，陈彬分析了索尼、苹果、百度等不一样企业的实践案例，并结合自己曾经的职业经历和创业经历，阐述了自己对如何做成一款科学技术创新产品的理解。

  我在科技、互联网和制造业领域摸爬滚打了14年，在索尼、百度做过产品，后来又自己出来创业做智能锁，过程中踩过很多坑，也收获了不少经验。就打造科学技术创新产品，我自己总结出了成功的核心三要素：

  第二、产品。作为技术出身的创始人，我接触的第一样东西是产品，有了产品再想战略，而做产品的核心就是用户思维；

  第三、战略。战略是系统思维，通过战略思考来反推自己的认知对不对，然后不断去迭代产品，形成闭环。

  我2007年大学毕业后就进入索尼东京工作，所在的部门叫DI（Digital imaging）部，主要做摄像机和相机，当时是索尼最赚钱的消费电子部门，净利润大概20%。

  但Rolly需要把音乐上传到PC端的软件，它不提供音乐，有点像编程，你能调整它的每一个动作。2009年，Rolly就下架了，也就是2～3年的生命周期，但整个研发就用了3年时间，起步资金是3000万美元，开模成本非常贵，人员配备至少50人。

  首先，硬件加内容的完美结合，大家去买iPod的核心是为了听歌，内容一定要整合进来。

  其次，开放+封闭的商业模式，ipod和itunes能支持包括windows在内的所有平台的用户，但itunes的音乐内容只支持同步到ipod上。

  第三，合理的分成机制，乔布斯当时跟全球5大唱片公司合作，拿下版权，统一定价0.99美金，采取开放+封闭的商业模式，然后0.7美金分给唱片公司，0.2美金分给信用卡公司和渠道，0.09美金留给自己，分成机制合理。

  低成本+差异化的战略造就了ipod的辉煌，不管是设计难度还是制造难度，iPod的成本都远低于Rolly，本质上它是一个带播放功能的存储器；差异化是音乐获取非常便利、所有音乐标准定价对用户也很友好。

  从创始人来看，Rolly当时是索尼的一个部门，是属于边缘创新的项目，一把手不抓也不主推，没有实现硬件加内容的资源整合；

  并且，在索尼的体系下，索尼音乐、索尼影业很强大，但由于音乐部门在美国，消费电子部门在东京，互相看不顺眼，无人整合，内部协同并不好；

  而从战略上看，Rolly也不是索尼的战略级产品，资源等各方面投入自然无法完全保证。你们可以看到，索尼貌似特别擅长做硬件，总是做特别酷的东西，但大多都失败了，因为没有找准产品的关键成功要素。

  因此，我认为，一家大公司想做跨界甚至颠覆性的创新必须是“一把手工程”，因为只有一把手才能整合所有资源。

  网盘里面存储的视频可在线流畅播放成了百度网盘的口碑功能，也是赢得网盘大战的关键要素之一，其中的大规模视频实时转码平台是关键技术，用分布式大规模计算能力来换存储，明显降低了存储成本。

  所以，当你抓到用户的刚需、痛点，互联网公司的速度也可以很快。百度网盘当时的核心功能是云端存储，多端并用。它之所以能够超过其他网盘，视频这个功能是关键。到今天为止，我也认为，百度网盘是百度最成功的移动端产品，没有之一。

  截至2019年11月，百度网盘的MAU市场占有率达到82.9%，突破了7亿用户。

  百度网盘为什么能成功，在创始人层面，Robin（李彦宏）比较关注它，因为它起量很快，是内部孵化、边缘创新的一个产品。而且这一个项目是之前负责百度Hi的“老百度”主抓的，资源整合优势很强，可以把所有的云计算、海量的存储资源拿到手，这是很底层、很核心的东西。对于一款创新产品，一年要申请到几个亿的预算，非常不容易。

  当然，它也是刚需产品，基础功能非常扎实，差异化很明显。此外，由于百度没有ID体系，不像微信或者支付宝，搜索、地图无需登录，而百度网盘是当时唯一一个能拉动整个百度的ID体系的产品，战略上受到了很大的重视。

  2013年初，智能硬件时代到来，小米在做手机，360在做路由器、摄像头。因为我是做硬件出身的，就想能不能把百度云端的东西也跟硬件结合起来。

  当时，多媒体云已经支持了百度十几个业务线，所有移动端产品，如百度云、百度浏览器、手机百度都在用多媒体云平台，我推动百度云和智能硬件的结合，设立了百度云设备部，产品取名“小度”，做了小度路由器等智能家居系列产品。

  拿小度WiFi来说，我当时拉了2～3个人就开始做，立项之后需要申请第一批80万的供应链预付款。

  当时老板的问题很犀利：80万的货怎么卖？是直营还是分销？营销体系该怎么搭？其实当时这样一些问题我完全不懂，我直觉觉得能行，所以就邮件回复担保80万的货如果卖不出去，我个人承担。

  虽然小度智能家居系列新产品后来卖了100多万台，但当时硬件设计能力和核心渠道资源都没掌握在自己手里，也没有和百度的核心业务关联起来，对百度来说毫无意义，也不是战略重点，最后2014年的时候老板砍掉了所有的硬件业务线，我也就出来了。

  但2018年后，小度带屏智能音箱起来了，年销量超过千万台，成了全球带屏智能音箱的第一名，因为它和百度的AI技术、后端内容及增值服务结合得非常好，老板一开始也很看重，硬件设计和渠道都是自己掌控，目前小度已经成了百度战略级的产品。

  ★创新硬件无法通过强强合作的形式来发展，核心要素必须自己掌控。在早期，看起来合作是互补的，但你要去抵消双方团队认知上的差异、去说服对方，这个难度是非常大的，这个困难已经大于合作带来的互补收益，不如自己干。

  ★创始人对产品的体感和对行业的认知最重要，创新硬件为什么一定要自己做，不能强强合作？这个来自于体感，而不是来自于某一个理论。

  其实，索尼跟百度都是相对成熟型的公司。对成熟型公司，科学技术创新产品成功的重要的条件就是创始人的认知。

  产品本身可能不需要去做很多颠覆性的创新，只要做跨界，然后整合资源，就可以做得比别人好。而在成熟型公司基本上不会存在能不能做的问题，一定能做，它只要有资源，一定能找到人。

  2014年，我从百度辞职出来创业。我还是想做一些与智能家居相关的安全性产品，当时发现摄像头已经是红海市场，就去调研门锁。于是就有了云丁科技，主要做智能锁。

  云丁目前的业务分为四大板块——云丁：租房领域的租住业务；鹿客：家用智能锁；ODM：在重庆自建200亩地产业园，代工小米、三星的智能锁；Lockin：2020年开展的国际业务，做以北美为主的海外智能门锁。

  门锁市场其实很有意思：2014年，日韩智能门锁的渗透率达到80%，欧美达到26%，而中国只有3%，预计未来每年将有三、五千万台的增长。

  当时我们做了一定的战略判断，才决定做公寓门锁：首先是自己能做，这是降维。毕竟我们从互联网出来，去做这种五金，肯定没问题；其次是可做，智能锁市场还不错；然后是想做，我们想做成一个世界级的品牌。

  选择公寓为切入点是因为这是To B业务，公寓是个很好的切入点，可以从锁切到一个IOT的平台，切到整个公寓智能化的解决方案。当时，租房对大多数年轻人来说都有过痛苦的经历，云丁也是傍上了个大趋势——租房的消费升级，以及公寓智能化管理趋势。

  云丁从门锁切到了公寓的智能化、自动化管理，不光管理智能锁，还能管理智能水表、电表、智能门禁等产品，APP上可以交租金、水电费，更改门锁密码等。

  从2015年到现在，云丁的市场占有率已达到65%，稳居行业第一，服务了15,000多家客户。

  我个人认为，云丁智能锁成功的原因有几个：一是早期想得比较清楚，一定要先从To B开始切，因为当时公寓市场对智能锁的需求更刚性，To C市场还没有教育起来，市场、渠道、品牌都不是我们擅长的。当时自如选择云丁的原因主要在于IOT管理平台，包括平台的安全性、密码的远程下达需要稳定可靠的平台，这一点我们具有绝对优势。

  当然，我们在战略上也是很坚定的，想法就是三年内做到市场第一，结果在两年内就实现了。

  对于从0到1的初创公司，建议做产品是“与其更好、不如不同”，最好是避开竞争，新开一个赛道，你就很容易成为这样的领域的No. 1。所以我觉得从0到1，“与其更好、不如不同”，不要在同一个维度竞争。

  初创型公司的创始人，定义产品的能力最重要。通过一些小事建立起自己的信心是最重要的，一定要做你自己擅长的事，然后才是可做和想做。

  当走过从0到1，开始从1到10的时候，企业的策略就不一样了。比如我们就开始从B端公寓走向C端家用市场，2017年我们发布第一款鹿客Touch智能锁的时候，第一次把手机指纹芯片放到了门锁把手上，0.4秒一步开门，非常炫酷，也是我们的全球专利，对比当时最出名的三星指纹门锁，开锁需要三步，大概需要3.4秒。

  当时的消费市场还要一个被教育的市场，只要你有指纹，只要你无钥匙开门，对比钥匙开锁就已经是非常大的跨越。在这基础上，“指纹一步开门”功能、简洁的外观设计……这些其实是为了“与其不同、不如更好”。

  当时，除了产品有优势之外，我们的短板很多——渠道能力、供应链能力、安装服务等，2018年我们走到了要快速建品牌、建渠道、建服务能力、追求市场占有率的路上，忽视了自己的立身之本，也就是产品力。头两款产品惊艳行业之后，并没做到持续领先，栽了个跟头，后面花了一两年的时间才重新爬了起来。实际上的意思就是心态太着急，什么都想要，急于求成。

  从1到10的过程中，我认为要有耐心持续迭代产品，拉长板很重要，同时也要补足短板。但与其想快速建竞争壁垒，不如先找到撬动增长飞轮的支点。

  公司的壁垒到底是什么？通常提到的壁垒有专利技术、网络效应、规模经济、品牌优势，但一家初创公司很难快速建立起高壁垒，还是要单点破局，先有个核心抓手。

  苹果的核心抓手是产品。乔布斯说：“我们坚信，如果能打造出好的产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们一定会掏钱买，我们就能赚钱。”

  Netflix的支点是原创内容越多，吸引的付费用户就越多，收入会增加，反过来就从另一方面代表着可以为制作原创内容提供更多的资金。

  所以在从1到10的过程中，勇于探索商业模式的公司想很快建立起自己的壁垒是不现实的，与其去想建壁垒，不如找支点。对于2C的智能锁来说首先还是看产品，产品才是我们撬动飞轮的支点，这个认知很重要。做到”与其不同、不如更好”，基于用户市场的需求，持续迭代产品，保持领先。

  1、初创型公司，对创始人的核心挑战是产品的定义能力，产品的竞争策略上要做到的是“与其更好、不如不同”，在“可做”、“想做”、“能做”里，“能做”是优先级最高的。

  2、成长型公司，对创始人的核心考验是战略耐心，一定要找到能撬动飞轮的核心支点，并不断加码投入，保持持续领先，也就是“与其不同、不如更好”。在此阶段，企业在“可做”、“想做”、“能做”里，“可做”是优先的，就是市场规律。

  3、对成熟型公司，创始人的体感和认知是关键要素，要想颠覆自己的以往，就要获取一线的体感，进行资源整合、跨界创新，战略选择也变成了“可做”、“想做”、“能做”。

  对科技创业者来说，往往是先站在用户角度看到了产品技术的机会，反过来思考战略是什么、建立系统化的思维模型，结合“可做”、“想做”、“能做”，在不同阶段有不同的优先级，最后通过实践获取结果，再来迭代自己的认知。

  科技创新产品的成功，必然需要这三者强耦合，互为促进，产生正反馈之后才能成功，途中的支点和方法一定是经过创始人自己深度思考和实践得到的，而不是别人告诉你的。